【慧聰酒店網】中國大陸中餐企業是落后的，這種落后是因為沒有管理，是以單個餐飲店的方式出現的。”小肥羊總裁盧文兵在說這句“溫和”的論斷之前，還近乎聳人聽聞地告訴記者：“整個中式餐飲行業其實是沒有管理的。”

    在大陸，中式餐飲年產值可達1.5萬億元。“中國的快餐市場很大，正餐市場很大，休閑餐市場也很大，但是沒有企業。”而在香港，700萬人口，大型中式餐飲企業就有四五家。香港美心集團直營店的年營收可達五六十億，而小肥羊目前也僅僅有十三億。

    盡管他沒有給其論斷加一個時限，改造小肥羊、帶領它在香港主板上市，讓其贏得“中國火鍋第一家”美譽的盧文兵是多么渴望自己給大陸餐飲業樹立了一個標桿。

    無論如何，我們有理由相信，1999年創立、2008年上市的小肥羊至少已經是一家企業，而不再是個體戶的集合體。促使它實現這種嬗變的，正是“上市”。

    學習工業企業管理出身、爾后浸淫證券業長達數年，成功運作稀土高科、黃河化工、包頭糖廠以及蒙牛乳業上市的盧文兵如何讓小肥羊“洗心革面”？上市如何讓小肥羊變成一只領頭羊？

    診斷

    2004年年底，盧文兵來到小肥羊。

    董事長張綱請盧文兵來的目的就是上市。即使是今天，在企業家和投資銀行家之間做選擇，盧文兵也毫不猶豫地選擇后者。但是，盧文兵將在小肥羊上市過程中承擔“上市副總裁”以外的、更多職責。

    見過世面的盧文兵所發表的那一番宏論的起始之處無疑就是小肥羊這個個案。見微知著，此微就是四年后自己推上中環港景街一號國際金融中心的小肥羊。

    “為什么說沒有管理呢？每個企業管單店，他們的管理方式還是按照單店管的。一個老板下面有20家餐飲企業，但是在管理上還是不統一的，還是單店的，一個店一個模式，這里面就沒有統一的一個管理部門把它撐起來。比如說裝修，一個模式裝。它也沒有設計部門。”

    肯德基、麥當勞這樣成熟的餐飲企業有集中的市場開發部門、集中的運營部門，每個店采用相同的管理模式，連基礎的培訓教材都是一樣的。而當時的小肥羊則像國內極為常見的餐飲同行一樣，“幾大沒有”+“各自為政”—沒有標準化的運營手冊、沒有運營部門、沒有戰略部門、沒有統一的財務部門、品牌管理部門也沒有，各個店有各自的發展經營思路。700家加盟店如是，30家直營店亦是如此。所謂的總部，不過是包頭的總部，管不了上海分公司，也管不了深圳分公司。

    實際上，除了這種諸侯分制的局面，另一個更為基礎性的問題急需解決：并非所有股東都明白為什么要上市。如果這種認知上的模糊甚至陽奉陰違，很可能是上市路上的絆腳石。

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