在實體零售陷入兇猛的“關店潮”時，從偏安東南一隅走向全國的零售業后生永輝超市卻在兇猛進攻。

　　2014，永輝開店51家；2015年上半年開店23家，三季度開店21家，冠行業之最；上聯韓國CJ集團下攻聯華超市進軍上海灘，更在年中接受京東入股，去年則四度增持成為湖北中百集團二股東，永輝將合縱連橫的故事演繹得高潮迭起；而在實體店的推陳出新上，從紅標超市到Bravo（永輝精致超市）到Fmart（上蔬永輝）到200平米的o2o會員店，永輝超市在門店業態的試驗步子邁得異常大膽；內部組織上，更是在去年就啟動惠及每個一線員工的合伙人制度。

　　對于永輝的轉型戰略，永輝超市總裁李建波早前有闡述，可將之概括為“供應鏈+實體店+互聯網+組織”的四套王牌。但不能忽視的是，永輝傾囊而出的轉型王牌全都被置入一個快速擴張和高增長已經告結的行業語境中。

　　“邊進攻、邊轉型”的永輝能順利闖過行業低迷期斬獲持續的逆勢高增長嗎？

　　1、合縱連橫深化供應鏈

　?。?1月20日，永輝超市董事長張軒松和韓國希杰freshway代表理事姜信豪在北京分別代表永輝和CJ簽訂合資公司合作協議）

　　11月20日，永輝超市董事長張軒松現身北京，為與韓國CJ集團成立的兩家合資公司的簽約儀式站臺。

　　兩家合資公司分別為希杰富樂味永輝（上海）貿易有限公司（以下簡稱JV1）和北京彩食鮮食品流通有限公司（以下簡稱JV2），兩者注冊資本均為1億元人民幣，永輝和CJ在兩家公司的持股比例分別是3:7和7:3。

　　CJ集團是韓國最大的生活文化企業，業務涵蓋食品、餐飲服務、生物科技、娛樂、流通等多個領域，目前在中國擁有19家工廠，1.4萬名員工。CJ freshway是韓國最大食品流通企業，在韓國中央廚房業務營業額達140億元。

　　張軒松告訴《商業觀察家》，此前永輝超市更多是在店內進行“前店后場”式加工，供給永輝生鮮加工、半成品產品，此次與CJ freshway合作主要引進其食材預處理的中央廚房模式，包括冷鏈、加工等配套設施。第一階段推出的產品以蔬菜、水果、豬肉等農產品為主，先在北京門店上架，逐步推廣至全國門店和電商渠道。除供應永輝超市自身渠道外，永輝控股的北京彩食鮮公司的業務還將包括向全時便利、世紀聯華以及希爾頓酒店、云海肴以及京東O2O業務提供服務。按北京彩食鮮提供的計劃，2016年銷售目標為2億元，至2020年增長為10.3億元。

　　永輝參股30%的JV1則是以針對海外供應商商品采購，按希杰freshway代表理事姜信豪介紹，第一階段將向永輝提供2.8億元的采購量，采購產品包括牛肉、水產品、進口水果等，初期進入上海永輝綠標超市，以后逐步擴大永輝全國門店。

　　明眼人都能看出來，永輝這樁跨國合作的意義——通過持股向供應鏈上游整合資源，一方面有利于降低采購成本，一方面能讓永輝享有諸如獨家供應、定制產品、以銷定產等差異化優勢，而差異化即意味著高利潤的可能。

　　而這并不是永輝首次“開玩”國際供應鏈的整合，張開懷抱擁抱國際供應商甚至零售商巨頭的跨國合作也不是第一次。

　　四個月前，永輝宣布與澳洲最大的葡萄酒集團富邑集團正式合作，將從富邑集團直接采購奔富、禾富等品牌葡萄酒，首批訂單金額超6000萬元，這被視為永輝采購全球化的一個重要起點。當時出席發布會還有牛奶公司、聯華超市、中百控股集團等高層，后者均與永輝達成聯合采購共識。

　　實際上，就在11月3日中國商報研究院主辦的中國零售業全渠道創新峰會上，永輝超市副總裁翁海輝就表示，永輝是全傳統的超市，生鮮、食品是永輝的核心競爭品類。生鮮及食品比重一般能達到80%以上。當時，翁海輝就透露，進一步提升生鮮品質，讓價格持續有競爭力是永輝超市下一步的工作重點。年中引進京東戰略投資入股，以及即將要展開的韓國CJ公司的合作，即都是在提升生鮮及食品競爭力的同時，嘗試將生鮮食品的上游標準化。后者是永輝對生鮮O2O的戰略前奏。

　　永輝在國內采購端尋求扁平化的合作就幾乎不勝枚舉。今年6月，永輝通過控股子公司上海永輝云創商業管理有限公司增資蜀海公司1000萬元，增資后最終將持有蜀海公司18.75%股份，共同運作餐飲業供應鏈綜合服務平臺，蜀海公司為海底撈子公司。當時，永輝還通過全資子公司永輝投資有限公司在重慶市沙坪壩區西永物流園全資設立“重慶彩食鮮食品加工有限公司”，注冊資本2000萬元。

　　今年10月30日，永輝宣布與朗源股份有限公司、陜西富平縣騏進生態農業科技開發有限公司分別按60%、30%、10%的比例合計出資3000萬元設立陜西省富平縣永輝現代農業發展有限公司，其中永輝出資額為1800萬元。富平縣被國家林業局命名為中國柿鄉，擁有優質柿子基地11萬畝，年產鮮柿5萬噸，制作柿餅1萬噸，鮮柿、柿餅產量每年遞增20%以上。

　　去年，永輝超市則分別與新希望六和股份有限公司、貴州茅臺酒股份有限公司、深圳市國茂源商貿有限公司等簽訂戰略合作或出資組建公司等；而在2012年，全國糖酒副食品行業龍頭上海糖業煙酒集團和山東朗源股份有限公司分別以1.126億元認購永輝超市非公開發行股票500萬股，持有永輝超市0.62%的股權。

　　2、曲線“圖謀”市場份額擴大

　　僅是供應鏈，還包括各種形式的門店終端份額的擴大。

　　11月17日，聯華超市宣布包括原董事長陳建軍在內的董事、戰略委員會及提名委員會主席、審核委員會及薪酬與考核委員會等公司8位高管辭任。永輝超市董事長張軒松、董秘張經儀則進入聯華董事會擔任非執行董事。

　　這被認為是永輝超市正式從高層架構關系上理順整合聯華超市的關鍵一步。

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　　此前的8月份，永輝超市發布公告稱，上海市國資委批發同意永輝超市協議受讓上海百青投資有限公司持有的21.17%的聯華超市的股份。永輝超市電商部副總經理林嵩擔任聯華股份總經理。

　　11月20日，張軒松告訴《商業觀察家》，永輝超市和聯華超市的整合進行得很順利，目前聯華超市已和永輝超市建立聯合采購。早前，永輝超市董秘張經儀更是對媒體公開表示，永輝超市作為聯華超市的二股東，未來在上海國資改革中還有進一步動作。

　　借助聯華超市滲透上海灘是永輝超市在無法自己拓店的現實下、借助資本曲線圖謀市場份額擴大的慣常手法。2013年，永輝才在上海簽約第一家門店寶山區紅太陽商業廣場店，至今為止，永輝在上海只有6家門店。顯見，在集聚家樂福、樂購、沃爾瑪、大潤發、麥德龍、百聯聯華超市、農工商等外資和上海本土零售巨頭的“上海灘”，永輝超市這個零售業的后生在進入的時間點上并沒有獲得先機。

　　入股中百可算是聯華超市的先例。2013年至2014年間，經過永輝四度增持中百集團，截至目前，永輝超市持有中百集團的股份比例已達到20%，為中百集團第二大股東。永輝借中百集團的入股與之達成“股權加戰略合作”的雙重合作模式。

　　今年7月，永輝宣布與聯華超市、武漢中百、百聯股份四方合作聯手打造供應鏈。8月7日，京東入股永輝，永輝的合縱連橫戰略再增一員猛將。顯然，這些合作都與永輝和韓國CJ集團的合作一樣，通過聯合采購形成巨量采購規模，不僅可消化深化供應鏈采購來的上游產品，更可以進一步降低永輝超市成本，并通過差異化戰略提升永輝超市的利潤率。

　　3、外延擴張空間趨于稀薄

　　如何看待永輝超市“內聯外合”的動作頻頻？

　　眾所周知，快速新開店是永輝超市維持超市業營收高增長“黑馬”的主要手法。即使在沃爾瑪等開始閉店，大規?？s減擴張步伐的行業盤整期，永輝超市依然保持年均新開門店50家的進攻姿態。2014，永輝開店51家；2015年上半年開店23家，三季度開店21家，創下行業之最。

　　依靠門店快速擴張，從2012年到2014年，永輝超市的營收增長率都超過20%。而憑借著生鮮的這張“王牌”的聚客力，即使在整個實體超市面臨困局下，永輝超市的利潤表現也不俗（2013年2%，2014年2.3%，整個國內超市行業凈利率不足1%）。

　　但是，在永輝還沒有成為中國超市規模的老大時，中國零售業的轉型期卻提前到來了。按聯商網不完全統計，2015年上半年主要零售百貨、超市門店關店達120家。在“關店潮”清算著過去零售業跑馬圈地的“瘋狂”時，也是證明中國零售業的升級已經全面開始。

　　永輝超市當然也不能避身事外。與大潤發能靠精確選址、精細運營不關一家店的運營能力相比，按三季度報披露，2015年前三季度永輝超市共關閉常州百盛店、沈陽東中街店、福州三木店、福州君臨閩江店、常州茂業店、沈陽碧塘公園店、蚌埠勝利路店等七家門店，總損失預計在5494.16萬元。

　　誠如三季度報所言，作為止損的零售業經營技術方法之一，關店本身是中性的。對于內部原因造成的關店，經過短期調整后，效果應當非常明顯；但對于外部原因造成的關店，則依賴持續投入和創新。

　　按永輝三季度財報，其平均每店三季度收入同比下降4.95%，毛利同比下降3.24%，每年銷售費用同比上升2.95%，管理費平均每店同比上升9.61%，雖然這都表明中國零售行業目前的困境——在收入端，實體零售受到電商的沖擊；在成本端，銷售費用和管理費用等硬成本不斷上漲，但恰恰是外部環境的改變意味著永輝通過以往外延式快速擴張門店的做法在遭遇愈來愈低的成功率。

　　但剛剛從福建區域走向全國的永輝當然不能停下這輛快車。于是，有了永輝“邊進攻、邊轉型”的發展戰略。在2014年，永輝超市提出2014-2016年是永輝內部的“轉型年”。用永輝超市總裁李建波的話，其轉型可概括為“一個中心、四個轉型”——即以顧客思維為中心，分為供應鏈轉型、互聯網轉型（O2O轉型）、實體店轉型和組織轉型。

　　這番轉型進行得如何？目前看來，永輝在一步步深拓——不斷強化供應鏈，借供應鏈深化降低成本，提升利潤，以填補單純擴張門店利潤趨降的擴張紅利。

　　門店轉型上也相比過去更為大膽嘗試、不斷試錯。從去年到今年，永輝超市開始從原來的“接地氣”的老百姓普遍接受的生鮮主打的大賣場逐步細分，開始做中高端消費群體可以接受的Bravo（永輝精致超市），即俗稱的永輝綠標超市，到專注生鮮菜市場的Fmart（上蔬永輝），從門店內置入規模不小的食代廣場到開出200平米的O2O會員店。

　　今年8月份，在永輝將北上廣深四個區域的紅標店全部升級為綠標店，主打精致產品和進口食品時，翁海輝就表示，隨著永輝超市供應鏈的完善和中央廚房的建立，未來永輝的商品會越來越精致。

　　而與門店升級相伴而生的不僅是永輝看到了消費結構的升級，還有合伙人制度所能激發出的生產力。內部組織上，永輝在去年就啟動惠及每個一線員工的合伙人制度。

　　在分析人士看來，在零售業整體低谷期，永輝超市基于“供應鏈+互聯網+實體店+組織”的四項轉型戰略就應像一支裝甲部隊，不求快但求穩健有序。但矛盾在于，永輝一方面要通過非一日之功的持續的內部轉型來獲得內生式增長，闖過盈利關；另一方面卻還需要保持凌厲的攻勢，搶時間、搶速度，迅速跑過規模之關。這份壓力就如同舞臺上頭頂三四個盤子玩雜耍選手，一方面要保持優美的姿勢體態，謹防盤子掉下來；一方面還要源源不斷地往頭頂添加更多的盤子。

　　好在，闖關者永輝從來不是一個業余選手。（來源：中國商報 作者：顏菊陽 安凌飛）