“如果我們開在必勝客旁邊，99％的可能性是我們勝出，”上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司董事長陳韋興極為自信，這個2005年創(chuàng)立的連鎖餐飲公司，在2008年急速擴張，年初的9家店到年底已然擴展到51家店的規(guī)模，并且都是直營店。

　　當然，急速擴張有兩個原因，一是陳韋興自己的盤算，二是凱雷投資集團的要求。2007年，只有區(qū)區(qū)4、5家店的陳韋興給凱雷畫了一張餅：“在華爾街88家中國的上市公司中，還沒有一家是餐飲娛樂業(yè)的，巴貝拉將會是第一家。”

　　已然對中國的餐飲業(yè)很有興趣的凱雷在經(jīng)過考察之后，將巴貝拉定性為“沒有風險”，據(jù)陳韋興說，這在風投是對預備投資的公司很高的評價。很快，合同簽下來，凱雷將投資過億人民幣給巴貝拉，而凱雷只占很小的股份。“我不愿意風投占大的股份，但也不可能這幾家店就有如此高的估值，”陳韋興解釋說，這就是迅速開新店的原因，今年將繼續(xù)保持這種擴張速度，并且會進一步向上海以外的地區(qū)擴張。

　　陳韋興已經(jīng)有了太多經(jīng)驗，他的自信來源于他的失敗。

　　1996年，回國創(chuàng)業(yè)已經(jīng)三年的陳韋興打算做他的老本行：餐飲。他在美國波士頓大學主修的就是餐飲管理，并在麥當勞從打工做到管理，洞悉流程。他認識了對日本料理非常有想法的郭志勇，一拍即合，開了一家回轉(zhuǎn)壽司店：“緣祿壽司”。這在當時日式料理只有高端路線的市場情境下，著實掀起一陣不小的風潮。

　　由于擴張速度很快，原本錢就不多的陳韋興很快遇到了資金問題，700萬人民幣的資金缺口擺在那里，就像一個黑洞。因為著急填補，陳韋興迫不得己用了吸引加盟的方式，不料，一個月，就有7個人加盟，一個100萬，齊了。但是，資金是齊了，管理的問題來了，為了節(jié)省成本，加盟店的店主不愿意用陳韋興固定供應商的原料，改用便宜質(zhì)次的，有的甚至會減少分量，客人投訴很多，供應商與加盟商也有很大矛盾。所有的不滿全都發(fā)泄在這個品牌上。

　　加之當時關(guān)稅下降，2000年味千拉面挺進上海；2002年開始市場巨變，日本料理店紛紛改變策略自救，推出了很多相對便宜的自助餐，這些給了“緣祿壽司”致命的打擊。最后，陳韋興只有將其出售。

　　“現(xiàn)在看到回轉(zhuǎn)壽司店，還是心里隱隱發(fā)酸，”陳韋興的這次失敗給了他很大打擊，卻也為了積累了非常可靠的經(jīng)驗。

　　2005，他開了“巴貝拉”意式休閑餐廳第一家店。這家店主打女性牌，包括店招設計，和看去非常豐富的菜單內(nèi)容。“這么多年讓我明白了，對于消費品行業(yè)來說，女性是最好的客戶，”陳韋興解釋，巴貝拉準確的定位，多變的品種、便宜的價格與相對較好的環(huán)境與品質(zhì)是成功的主要原因。

　　陳韋興將巴貝拉的競爭對手定位為必勝客，因為價位明顯低去很多，而自認口味并不差于對方，巴貝拉門前總是排起長隊。“由于我們規(guī)模不大，因此應變速度很快，”陳韋興說，巴貝拉每個月有3％的更新率，每年則有20％更新率，月銷售額2000萬人民幣左右。而巴貝拉供應商標準化達到60％，門店標準化為40％，這對于連鎖餐飲業(yè)來說是非常好的數(shù)字，可以稱得上標準化。

　　在麥當勞多年的陳韋興很清楚怎么經(jīng)營連鎖餐飲企業(yè)，但找到同樣清楚的人就不容易。“人對了什么都對，”陳韋興覺得人是最重要的，尤其做連鎖餐飲，懂得運作又可以溝通的人才實在太少。

　　但是，陳韋興又在繼續(xù)他的連鎖餐飲事業(yè)：他已經(jīng)在上海開了四家叫做“果留仙”的甜品飲料店，在他看來，這將是比巴貝拉更加容易標準化，更加容易復制且高毛利的路線。

 
 
來源： 上海證券報