近日爆發的加盟門店儲值卡糾紛，再一次將上島咖啡推到了輿論的風口浪尖。有業內人士直言，之前在內地獲得超速發展的上島咖啡，如今在對加盟體系的管控上，已經處于接近失控的狀態。這也讓上島咖啡這一小資偏愛的品牌，逐漸走向低端化。

　　記者了解到：上島咖啡過于依賴加盟模式，在其快速發展時忽略了對加盟店的掌控及品牌的維護，而更深層次的原因在于：其創始團隊在創業之初，就未能建立一個良好的制度，來杜絕商標、分權等連鎖業的隱患，從而致使這一明星品牌在快速崛起后，正迅速走向衰落。

　　儲值卡風波折射管理亂象

　　北京的張先生花了5000元錢在上島咖啡位于北京西單的一家門店辦了張儲值消費卡。“當時店里承諾充值5000元，可以實際消費8000元。”張先生說。但這張儲值卡消費不過1/10額度時，這家門店就關門了。

　　這是一家上島咖啡的加盟店，而令張先生疑惑的是，他拿這張儲值卡到上島咖啡其他門店去消費時，卻被告知儲值卡“是該加盟店的單店行為，與總部無關”而拒收。

　　張先生的遭遇并非個例。據記者采訪了解，在北京、上海、濟南等多個省市，近年來涉及上島咖啡加盟店主跑路，消費者儲值卡作廢的事件不在少數。幾乎在張先生四處維權的同時，在濟南，又曝出其上島咖啡濼源店“卷錢跑路”，消費者無處投訴的事件。

　　上海上島咖啡食品有限公司在2007年12月時還曾專門發出過聲明稱，未授權各加盟店設儲值卡，如有客戶在個別加盟店預儲款項獲得僅限單店消費的儲值卡，甚至因此導致糾紛或最終無處消費，公司概不負責。這份“免責”聲明至今仍掛在其官方網站上。

　　“一方面，上島咖啡管理層對其各地加盟店濫發儲值卡的行為心知肚明。但另一方面，其對加盟店的違規行為持放任態度。”熟悉上島咖啡的業內人士對記者表示。

　　據該人士表示，上島咖啡內部本身有總部統一簽發的儲值卡，但近年來由于各地物業、人工成本的上升，導致加盟店利潤受到擠壓，各地加盟店為了獲得更多的直接收益，紛紛推出專屬本店的儲值卡。剛開始時，上島咖啡不允許加盟商推專屬儲值卡，但隨著越來越多的加盟商自推儲值卡，上島咖啡也就睜一只眼閉一只眼了。對此說法，記者致電上島咖啡公司，對方表示不接受采訪，有問題去找加盟商。

　　粗放模式致管理失控

　　自推儲值卡只是目前連鎖咖啡業諸多亂象中的一個。有業內人士告訴記者，包括強制消費、默許賭博、甚至加盟店主充當幫兇的情況，在一些全國連鎖咖啡品牌中并不少見。此外，連鎖咖啡業快速崛起之初賴以生存的產品和服務的標準化，如今也隨著加盟店的良莠不齊，而一去不復返。

　　博蓋咨詢總經理高劍鋒表示，一些知名咖啡品牌在浙江的加盟店為了拓寬盈利渠道，在店里賣起了炒螺絲、豆腐干，更有店主推出洗腳服務。品牌企業不可能不知道這些加盟店的行為對品牌的傷害，但多數品牌商持放任態度。其他行業的品牌商對加盟商多顯強勢，但在咖啡連鎖行業，情況卻是相反。

　　制度近乎空白的靈活性，讓上島咖啡在最初得到了驚人的發展空間，然而，隱患也就此埋下。

　　記者發現，為了吸引加盟，各地的上島經營者不斷降低加盟費，上海和杭州的加盟費相互間成了商業秘密，總部也對加盟店的違規行為越來越放縱。

　　“除了加盟費，雙方在經營上的聯系并不緊密，品牌企業對加盟店的實際經營狀況并不了解，加盟店對品牌企業的信任度不高。”咖啡業研究員、鉑瀾咖啡學院創始人齊鳴表示，加盟模式有其瓶頸，一方面，品牌企業與加盟店間難以形成牢不可破的利益共同關系，品牌企業的業績有“天花板”。另一方面，由于后期督導不力，品牌企業對加盟店的實際經營狀況難以掌控，也導致了加盟店主對品牌商的不信任。而前期加盟模式的太過成功，也讓上島咖啡過于依賴品牌加盟這一模式，陷入了“船大掉頭難”的窘境。

　　如今，在星巴克、真鍋等競爭品牌在內地跑馬圈地的同時，上島還在依賴簡單的加盟模式，門店數量也在爆發式增長到了3000家以后停滯不前。

　　齊鳴表示，無論是上島、迪歐或是兩岸，都正處在一個需要抉擇的十字路口。

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　　諸侯分立致品牌弱化

　　1998年，臺灣上島咖啡在海南開出了第一家門店,該年上島創始人作出了向內地其他省市拓展門店的決定。當時的上島董事會決定，把中國分為8個片區，由公司的8大股東分別經營，八個股東由抓鬮決定各自的經營區域。

　　前述熟悉上島咖啡的人士告訴記者，這種令人啼笑皆非的經營決定，暴露出當時上島咖啡在管理上的缺失。當他們在決定全力拓展內地市場的時候，商標的使用和歸屬還未理順，各創業者的權責未能明晰，公司的遠景也未思考清楚。

　　在通過抓鬮方式劃定各自在內地經營“勢力范圍”的時候，上島咖啡的8位創始人間曾有過約定，即各人有權通過與“海南上島”簽訂的特許經營合同，獲得“上島”商標的使用權。這一決定是希望每一個股東都能自由地通過他的親朋好友迅速拷貝上島模式，讓其得以快速發展。

　　但是，當各股東在有了自己的“屬地”后，紛紛以相似的經營模式創立屬于自己的子品牌，“迪歐”、“老樹”、“兩岸”等成為可與上島抗衡的品牌。“上島做得再好，都是屬于8個人的，而自己的品牌一旦做起來，則是完全屬于自己的。”上述人士如是描述當時上島的創始人的心態。

　　據公開數據，如今迪歐咖啡旗下，共有400家“迪歐咖啡”，而“上島咖啡”為250家，其他多個從上島股東自創的品牌其門店數量大多遠超上島。

　　上述人士表示，上島創始人最早時默認多品牌、子品牌，肯定有其形成差異化品牌架構，降低經營風險的考慮。但是，各個創始人急于拷貝上島模式，不僅沒有形成品牌差異化，反而導致出現了許多與上島抗衡的品牌，而其創業團隊在2004年前后的商標內斗，更是其創始人最初未曾想到的。

　　記者觀察

　　上島已難成“咖啡業肯德基”

　　2004年上島咖啡商標內斗之際，其創始人之一的陳文敏在陽明山頂喝茶時瞥見不遠處的肯德基門店，曾神情黯然地對身邊友人說，“我也曾試過做咖啡業的 肯德基 。”

　　彼時，上島在內地一年內開店700家，在數量上超過星巴克、真鍋等競爭對手新開店數的總和，占據了內地咖啡市場的大半壁江山，可謂風頭正勁。但當時的陳文敏即已心知，上島已無機會成為肯德基。阻礙其成就另一番商業奇跡的根源，在于創始之初股權、商標、制度等方面的缺失。

　　記者了解到的一個真實案例：北京某商圈里的上島加盟店，在加盟權限到期后，由于物業等方面的資質原因，未能再獲上島加盟許可。店主隨后索性去掉了店頭的“上島”二字，經營產品未做改變，營業額在隨后幾個月里反而激升。如今上島品牌對一線城市高端人群的吸引力如何，由此已可見一斑，更難言與星巴克、迪歐等對手再一爭高下。

　　從引領內地咖啡連鎖業的產品及服務標準，到如今只能向三四級城市滲透，上島實現此潰敗，全程不足10年。上島之衰，在于對加盟模式的過于依賴，初期快速粗放的發展導致其品牌逐漸低端化。也敗在其創始之初，未將商標使用、“諸侯”權責等未來可能會傷害品牌的事宜，從制度上予以杜絕。

　　上島的發展，恰逢內地經濟提速，可謂趕上了一個好時機。但是先發優勢，被創業者的私心和內斗逐漸蠶食。

　　據悉，面對困局，上島管理層也在醞釀改變如發展更多直營，或者參股經營業績優秀的加盟店，以及改善咖啡館經營形態等。但若上島這棵大樹與枝葉間的關系仍遲遲不能理順，這樣的改變能夠取得多大的效果，也是可想而知的。