成本玄機

　　在《科學投資》雜志的讀者中，有一位姓顧的先生。顧先生曾在廣東的機械廠做了8年的生產管理，厭倦了機器的轟鳴和沒日沒夜的加班，和老婆一起回到武漢開了一家餐館。管過幾千人的顧先生認為自己管家餐館不在話下，只要各司其職，按流程操作就行。每天早晨，老板娘帶上小工到最近的農貿市場采購菜品。幾個月下來，盡管生意不錯，利潤卻相當微薄。有業內人士指出他的成本控制有問題：“人家做餐飲的都是在各批發市場進貨，進價遠低于零售市場。如果你的進價比別人貴一倍，不同種類和用量計算下來，每天都是一筆不小的數目，何況經年累月呢？”

　　其實餐飲成本控制方面，還有不少學問，涉及不少細致的內容，貿然進入這個行業，不交學費是不可能的。我們就以菜品成本控制為例。

　　菜品成本一般可以從多個環節進行控制。一家大型火鍋連鎖企業的采購主管告訴記者，他們公司對每種菜品都有質量、規格、價格等方面的具體要求。

　　購買菜品，控制的環節首先是指定市場。蔬菜、水產只在大型的專門批發市場購買，凍貨則直接派車去凍庫，這些地方的價格在當地都是最優惠的。

　　其次是限制規格。菜品的個頭大小、生熟程度都有具體要求。比如耗兒魚的個頭，每份裝盤的個數是一定的，個頭過大則不利于控制成本。

　　還有是控制凈料率。這一項要求對價格較高的菜品尤其重要。比如0.5公斤鱔魚處理后至少要有0.3公斤肉。

　　指定產地也是個重要環節。因為同種產品，不同產地的品質差異很大。比如火鍋用辣椒，一般選用貴州產的一種辣椒，這種辣椒又大又辣，性價比超過同類產品，是做火鍋的上佳之選。

　　其他環節還有指定季節產品和品種等。除了這些，菜品的控制還包括邊角余料的處理和裝盤。比如說很多餐館原來是從市場購進處理好的雞鴨，現在都改為自己處理。這樣，雞鴨血和內臟都可以人菜，成本降低不少。

　　新近進入餐飲業的人士，不懂菜品，很容易上當受騙。比如水牛毛肚和黃牛毛肚的區別，前者肉厚、嫩，根部是彎的，而后者肉薄、老，根部短而團。兩者的價格也有較大差異，水牛毛肚現在的市價約為26元／公斤，而黃牛毛肚則約為22元／公斤。外行很可能以水牛毛肚的價錢買到黃牛毛肚，這樣，成本還能不居高不下么？

　　餐飲業原料、菜品種類繁多，要掌握里面的成本玄機非短期就可以做到的，難怪內行人士說：“做火鍋，好學肯干的人，做了3年才算入門。”

　　張湖海認為：“餐飲無大事”，餐飲業的管理者必須像耗子一樣深入到各個部門的每個角落、每個環節中去，去傾聽真實的聲音(包括顧客的抱怨)、察看真實的情況、發現處理解決實際的問題。張湖海為管理層和員工羅列了幾十件日常必須關注的小事，包括“傾聽顧客的酒后真言和廁所里的對話”這樣的小事。

　　“不積小流，無以成江海”，張湖海教導員工，“酒樓所有的東西都是寶”。他給員工算了一筆賬：一個五糧液包裝盒的回收價值是10元左右，劍南春是5元左右，每個月一個店單是回收空酒瓶、廢紙板，就是一個普通員工的工資。在進貨上，重慶的原料普遍比成都貴，“菜根香”就遠赴成都進貨(蔬菜除外)，降低成本；再比如餐桌上的餐巾紙，重慶人大氣，普遍采用大包裝，但是中餐只需要小包裝就能滿足顧客的需要了。凡此種種，“菜根香”比別的餐飲企業在成本上要低10%左右，這也是張湖海敢挑起價格戰的底氣所在。

　　在“非典”時期，幾乎所有的餐館都遭到了劫難，有的甚至以倒閉收場，“菜根香”在這樣困難的時期居然沒有虧損，靠的就是這種“摳門”手法。

　　菜根香在成本控制上有自創的“萬元成本分析法”。這是一個表格，很簡單，就是l萬元營業額中各種原材料的消耗統計，并且要與上個月進行比較。其中有“油料類”、“干副類”、“蔬菜類”、“鮮肉類”等近10類，最后是“廚房毛利率”、“酒水毛利率”、“綜合毛利率”等分析指標。

　　張湖海說，“你別看這些簡單的數字，它反映了各個店的成本控制情況，很多店的總經理在交這個表的時候手都在抖，數字不好看說明他的成本沒有控制好。”

　　關于這個表的作用，還有一個生動的例子。有一次張湖海在一個店的“萬元成本分析表”中發現它的天然氣耗損特別厲害，他們自己也不知道什么原因，最后經過檢查，發現它的鍋爐因為長時間沒有清洗，水垢太重，造成了天然氣的浪費。

　　“菜根香”還有一個備受推崇的表，那就是“暢銷菜品銷售情況表”。以其招牌菜“湖辣魚”為例，沙坪壩店本月任務銷售多少份，實際銷售多少份，超計劃多少份，上月銷售多少，同比增長多少等數字一目了然，然后是南方花園店、解放碑店、楊家坪店。單是“湖辣魚”這一道菜，四個店9月份的銷售額近18萬元。其他暢銷的菜品如十八香豆腐、鬼雞等都有相當不俗的銷量。

　　前堂暗流

　　《科學投資》雜志在調查中發現，餐飲業處處存在黑洞，投資者一不小心就會掉入其中。如，成都有家“京東肉餅”，是一位IT業管理人士和一位手藝高超的廚師合伙開辦的，

　　兩人共投資了50萬元。值得一提的是，兩位老板都沒有搞過餐飲經營管理。“京東肉餅”于2003年12月下旬開業。前3個月，每月平均營業額都在10萬元以上。但從2004年4月開始，客流量沒減，營業額卻下降到8萬元；5月更跌到4萬元。除去員3.2萬元的工資和房租水電，還要負債1萬余元。

　　6月的虧損更大了，這兩個老板百思不得其解。

　　一次偶然的機會，搞IT的老板在前堂發現了問題的根源：內部員工貪污。

　　當時是一位客人到收銀臺來索取發票，收銀機顯示賬單是180元，但服務員收了客人240元。有60元她放人了自己的腰包。

　　后來據這名員工交代，不止是她，店里大多數員工都是這么做的。

　　對于不懂行的老板來說，員工手中打折甚至免零頭的權利都可以造成利潤的流失。

　　一位業內人士算過這樣一筆賬，比如說某位大堂經理有打八折的權利，以每張賬單平均125元計算，他就能決定20元錢流向，如果他和下面的服務員緊密配合，沒給顧客打折，但服務員按打折的金額繳給收銀臺，而a賬單上又有他的簽名。

　　別看是三五塊的小錢，經手的量大了，一樣可以養肥一批人。

　　搞餐飲的人都知道，做餐飲有一個很大的難題：當菜品出現質量問題，被客人退了回來，或者遭到客人的投訴，采購、廚師、理菜員相互推委，怎樣確定責任人？怎樣處罰責任人？張湖海在實踐中摸索出一套行之有效的辦法，即“三級否定制”。采購部經理否決供貨商；廚師長否決采購部經理；大堂經理否決廚師長。采購部采購的貨有問題，被廚師長否定以后，由采購部經理買單；廚師的手藝有問題，食客不滿意，被大堂經理否定以后，這道菜由廚師長買單；供應商送來的貨有質量問題，被采購部經理否定，則這批貨算“白送”。

　　“三級否定制”徹底解決了困擾餐飲企業多年的頑疾，也讓“菜根香”的菜品質量有了根本的保證。

　　此外，“菜根香”還有很多細小的規定。單是一個傳菜的環節，就規定有“十不傳”，如裝盤不符合規定不傳、裝具有破損不傳等等；張湖海的管理近乎苛刻，一般企業對員工的作息時間只規定上、下班，但是在“菜根香”，連晚上什么時候睡覺都有嚴格的規定。張湖海自有他的一套理論：廚師休息不好會影響第二天的菜品質量，服務員休息不好會影響第二天的服務質量，這種幾乎“不近人情”的管理制度在“菜根香”隨處可見，但卻在最大程度上堵住了前堂和后臺出現的黑洞。

　　借地生財

　　服務員還有一些借老板的店子發財的機會。比如一些酒水供應商，他們給餐館老板交了入場管理費之后，為刺激服務員向顧客推銷自己的產品，許諾服務員每套商標和瓶蓋就能換回2-5元錢。很多剛入行的老板忽視了這種情況的山現。

　　其實，有外在驅動力的服務人從很好辨別，如果他在某段時間內賣力向顧客推薦某種進店產品，那當老板的就該想下這名員工是否在借地生財了。

　　再比如說飲料進店問題。有一位做鮮榨果汁的生意人這樣講他的故事：我去年打進丁一家有40張臺的中餐館，進入條件是每天的營業額和餐館老板對半分。我賣的鮮榨花生果汁每扎價格是25元，按