兵無常式，水無常

　　形常言道：兵無常式，水無常形，戰無常法。餐飲企業在快速擴張之時，可以采取的營銷手段也不一而足。如今餐飲業的競爭已經從口味的競爭、服務的競爭發展到規模的競爭。

　　1998年以前，各大中城市的餐飲業只要環境好、口味好，開一家就能火一家，可以說是餐飲業的暴利時代。但1998年以后，隨著餐飲行業的做大，酒店、餐館的增多，市場競爭逐漸激烈，加上消費者對美食要求的提高，要求做餐飲不但要兼顧企業管理、餐飲文化，還要在自身發展的過程中不斷創新，才能在市場站穩腳跟。

　　如今，這種競爭就更為激烈了，2004年來，隨著原材料價格的上漲，餐飲業的利潤空間縮小，餐飲業的微利時代也隨之到來。與此同時，消費者的消費觀念也在發生改變，對就餐環境、食品營養、口味的要求越來越高。再加上行業內競爭的原因，導致了餐飲企業必須向精細化、規?；l展。

　　企業在市場上謀求進一步增長時，會受到來自各個方面的壓力，一方面是內部的，一方面是外部的，必須對市場營銷的方式和手段加以變化，迎接新的挑戰。以北京為例，價格戰已經成為餐飲企業的殺手锏。買100送30午餐券是2004年北京餐飲企業最常用的詞匯。這一促銷方法一出，不但小企業模仿，而且很多知名的餐飲連鎖企業也加入了戰團，使得本就很激烈的競爭更加慘烈。價格戰是企業競爭的有效手段，但并不是最健康的手段。

　　任何企業生存的規則都可以歸納為不進則退，要么在競爭中求生存，要么在變革中求發展，沒有第三條路可以選擇。規則就是競爭的規則。規則的改變必然帶來營銷方式的變化。

　　在《科學投資》雜志的調查中，眾多從業者反映，現在做餐飲企業已經不象從前，進入門檻低，只要有資本，其他都可以解決。隨著人力資源市場的變化、技術市場和消費市場的變化，餐飲企業的發展已經走向了正規化和專業化的道路。選址要專業、店態設計要專業、業態的戰略選擇要專業、營銷要專業、甚至管理也走向專業，甚至隨著市場競爭的加劇，價格戰、產品戰、裝修戰、甚至服務戰都不可避免，關鍵是企業能掌握什么樣的資源、如何確立自己的市場定位及品牌戰略，這可能是關系企業未來發展命運的直觀因素。

　　變革是必然。環境在變、競爭在變、企業也在變、創新是維持企業發展的必然選擇。過去十年的主力消費者已經在消費市場中逐漸退色，而新的主力群體正在逐漸形成。由于中國改革開放二十年社會結構發生的變化是最根本的也是最大的，如果不能掌握這種變化，創新失去了根基。新的主力群體更需要個性張揚和獨立，而且也越來越理性，這同樣為企業的創新提供了方向，需要企業很好的把握。

　　堵住黑洞 管理最重要

　　有人說，管理就是堵住漏洞。尤其是餐飲業，漏洞太多了：采購的漏洞、庫房的漏洞、廚房的漏洞、吧臺的漏洞、傳菜的漏洞………“全是洞”。

　　“菜根香”也有一個管理上的九字真經，那就是“無大事、全是寶、都是洞”。最后的這個都是洞就是指業內的黑洞。餐飲業的黑洞到底在哪里呢？有幾個案例可以證明。

　　采購黑洞

　　2003年9月，做演出經紀的唐先生投資30萬元，租下了一家上下兩層、共300平方米的門面，準備開家火鍋館。由于自己分身乏術，唐先生將火鍋館的事務交給了表弟阿輝負責，另外請來從事餐飲管理多年的曾哥輔助阿輝。

　　火鍋館要裝修成仿古的明清風格，阿輝出面找來了裝修隊。曾哥畫出草圖，開出料單。兩人一起去采購材料，曾哥只管提供建議，阿輝負責付款結賬。整個裝修下來，曾哥算了一下，應該在4萬多元。哪知道最后當著曾哥的面，阿輝拿給唐先生的賬單總計卻超過了6萬元。

　　曾哥是明白人，他不可能說什么，畢竟老板和阿輝是親表兄弟。可人一旦養成習慣就很難改變。隨后的設備器具采購，阿輝又拿回了3萬多元的發票。熟悉行情的曾哥一估算，唐先生起碼又多支付了表弟5000-6000元的車馬費。

　　這完全成了自家人挖墻腳了。以后阿輝還要負責菜品的進貨，菜品成本一高，還怎么與同行競爭？想到這些，曾哥無法看好這家店的前景，他婉言謝絕了唐先生的加薪挽留，悄然離開。

　　半年不到，焦頭爛額的唐先生就將火鍋館關門歇業，投入的30萬元資金打了水漂。

　　曾哥事后認為，唐先生的問題出在過于相信親情的約束了。阿輝沒有正當工作，唐先生將火鍋館交給他打理，也是想在經濟方面扶持一下表弟。然而沒有適當的制度約束，親情約束在利益面前顯得蒼白無力。

　　其實，采購中必須解決的問題就是杜絕吃差價。一些餐飲企業在這方面有自己的一套管理方法。

　　一方面是制度監督。公司成立配送中心，負責旗下各連鎖店的物料統一配送，這就可以防止各店分別采購，以免造成成本失控。配送中心進貨，大宗原料由供貨商與公司簽訂合約，送貨上門，杜絕任何個人操作行為。小宗物品由兩名采購人員一起采購，其中一人管錢，一人管賬。管錢的多為老板親戚，而管賬的則是外聘人員。為了防止采購人員結成攻守同盟，對外出采購人員進行不斷的變動。今天可能是A和B，明天可能是C和D，再后一天又可能是A和D。

　　另一方面是市場調研，每周公司都要派會計人員到市場進行調研，比較近期采購人員采購物品的進價。

　　用一位資深人士的話來說就是：“每一個環節都用若干的方式方法去控制。”

　　沒有深入到“菜根香”的人，往往有一種誤解，以為它的成功只是靠離奇的商業點子和巧妙的策劃炒作出來的。其實，軍人出身的張湖海精于營銷，更精于管理，在營銷和管理之間，張湖海更看中管理，因為他知道：“營銷手段的應用只是一時造勢的需要，精細化的管理才是企業生命的長久之策。”

　　張湖海說：“我要用部隊管理士兵的方式對企業進行管理。實踐證明，用部隊的管理方式對企業進行管理是行之有效的。比如，部隊一直沿用的‘三三制’的管理方式，就是科學合理的，每個人只能管理3～4人，多了就管理不過來。”因此，在“菜根香”，總部對各分店的管理就只抓兩個人，總經理和廚師長，所有的獎懲都只對這兩個人。

　　在張湖海的管理體系中，有幾大管理制度非常有特色，是張湖海的首創，也是“菜根香”制勝的法寶。其中之一便是杜絕采購黑洞的督察制度。俗話說，天高皇帝遠，“菜根香”有100多家連鎖店，怎樣有效地對他們進行監督的確是個難題。總部派出的廚師長有沒有違規行為？加盟店有沒有遵守公司規定？菜品質量是否符合既定標準？總部的安排是否得到了很好的落實？等等。

　　張湖海組建了一支16人的督察隊伍，這是一支神秘的隊伍，連集團總經理都不知道是些什么人，他們只對張湖海一個人負責。他們的任務是“滿天飛、到處吃”，督促和檢查各個連鎖店執行公司制度的情況，督察人員實行一票否決制，甚至可以就地罷免廚師長。張湖海戲稱這是他的“秘密武器”，各地連鎖店把他們稱為“神秘食客”。有了這支督察隊伍，張湖海就有了準確的信息來源，他可以準確地告訴違規者：在某一天的某號臺，服務員跟客人吵過架；某位外派的廚師長搞第二職業，在某條街開有另一個餐館，餐館叫什么名字；某個經營店當月的營業額是多少，謊報了多少……一切盡在張湖海的掌握之中。

　　有了“神秘食客”以后，各地連鎖店的違規情況少多了。