經營方式：選擇是難題

　　做餐飲一旦出了名，其賺錢效應便是驚人的。但把名氣和企業做起來了，接下來應該怎么辦，是繼續保持企業的良性運作，謹慎發展，還是開設分店，走規模化之路，或者是投資建廠，進入產品生產領域，亦或者進行招商，推行連鎖加盟制度？何去何從，這是讓許多投資者茫然的問題。

　　不過，《科學投資》雜志認為，人們從朱天才和嚴琦的企業發展脈絡中，應該會得到一些有益的啟示。

　　敗走麥城 保守是禍首

　　從1989-1993年，朱天才的辣子雞生意得到了爆發式的增長。朱天才在原本只有100多平米的小店對面，蓋起了3層共1000多平米的大酒樓--“林中樂”。同時，他把在廣告公司做企業策劃的三兒子朱俊峰叫回店里幫忙。

　　朱天才的辣子雞名聲遠揚，引來了諸多餐館的競相模仿。眾多以重慶辣子雞為招牌菜的飯館在林中樂周圍出現，形成了赫赫有名的“辣子雞一條街”。這種新菜的崛起，甚至帶動了重慶市土雞價格的整體上漲。原本每斤6元的活雞，一下子漲到了11元。土雞的重量也由原來每只1斤左右，上升到4-5斤，成本的價格已經漲得超過了辣子雞成品菜的售價。

　　怎樣才能既保證利潤，又不嚇跑消費者呢？朱俊峰一方面開始建立長期配送商，一方面把原本計價為18元/只的價格，改為18元/斤，豐儉由人，問題于是迎刃而解。

　　為了應付越來越龐大的生意，朱天才把更多的親戚朋友拉進來一起做。但兒子朱俊峰很快就發現了其中的隱憂。生意火爆的時候，每天跑單的顧客至少都有一兩桌。不是人家不愿意結帳，而是叫服務員結帳時，根本找不到人，一氣之下干脆一走了之。

　　家庭作坊式的管理方式漏洞百出，使有著多年企業工作經驗的朱俊峰決定從內到外把林中樂改造成一個規范化的公司。這時，父子之間的矛盾越來越多。兩人的分歧主要體現在經濟開支上。年邁的朱天才相對保守，認為兒子要做你的設計需要花費很多錢，而有這么好的生意再去做這些簡直就是白花錢。而朱天才提出要在大酒樓里搞住宿，兒子卻認為周圍環境太差不說，僅酒樓的裝修結構就不適合住宿，里面不通風，而且房型已經不可能進行修改。

　　父子兩人各執一詞。無奈之下，朱俊峰選擇離開了飯館。隨后，餐飲界的激烈競爭給保守的朱天才上了一課。他發現，再好的飯館僅憑一道好菜也是無法長期立足的。1997年，各種特色飲食街在重慶紛紛建立。在整體街道環境、燈光設施、宣傳、菜品更新的情況下，包括林中樂在內的辣子雞一條街陷入了困境。

　　朱天才左思右想，最后把飯館生意不好的原因歸咎為地理位置偏僻。苦撐3年后，他沒有跟家里任何人商量，就在武漢開了家分店。但武漢的餐飲已經走向了規模化的道路，單店面積動輒就是3000平米、5000平米，朱天才幾百平米的店顯得太小了，他甚至連店的招牌都沒做，面積小團體消費又接待不了，顯得高不成低不就。

　　僅5個月，武漢的分店便賠掉了20多萬元。看著一點氣色也沒有的生意，朱天才犯了難。撤掉分店意味著前期投入的50多萬資金都付諸東流；不撤，飯館又難以為繼，一連串的打擊讓這個已近70歲的老人感到了前所未有的疲憊。

　　最后，朱天才決定把飯店讓給兒子。臨危受命的朱俊峰，回來第一件事就是撤掉了在武漢的分店。回到林中樂苦練內功，并高薪聘請專業管理人出謀劃策。

　　吸取教訓 內功助成功

　　開分店受挫的，當然不只朱天才一個。賣福壽螺的嚴琦在這上面也吃過虧。1997年，嚴琦的麻辣福壽螺幾乎在重慶家喻戶曉。她開始不再滿足于一家小店經營，希望能有更大的發展。于是，她在重慶周邊開設了加盟店。但是，幾家加盟店紅火了一段時間后，就紛紛倒閉了。嚴琦分析原因時發現，關鍵是那時她對于加盟沒有一套完整的管理制度。她只是把的廚師輸送去了加盟店，但廚師不懂管理，加盟商甚至也不懂。而且加盟商與嚴琦想把企業做大的想法也有區別。他們只考慮賺錢，只是想在最短的時間，利用這個品牌創造最大的利潤。這些分歧的存在，導致加盟必然失敗。

　　加盟店的失敗，促使嚴琦調整擴張發展的思路：少做加盟，而多選擇聯營合作和直營的方式。2000年，她在重慶市區開了一家直營的精品店，因為有以前老店的名氣，一開業就有很多人排隊等候吃飯。

　　為了解決大規模發展所需的人員問題，嚴琦在老店附近開辦了一家餐飲培訓學校。對廚師、服務員、管理人才進行業務培訓、規章制度和企業歷史的教育，通過艱苦的軍訓提高員工的紀律意識。

　　直營店開多了，辣子田螺的味道會不會不正宗了呢？配料成為嚴琦擴張的另一障礙。2000年，嚴琦又在重慶設置配料基地；此時重慶一帶農戶養殖的福壽螺已遠遠不能滿足餐館需求，她又在更適合福壽螺生長的貴州洪楓湖和北海設置福壽螺養殖基地。

　　2001-2002年，嚴琦在重慶鬧市區又相繼開業四家精品店。這時，除了把麻辣福壽螺作為當家菜，還推出芋兒雞、串串兔等特色菜品。2002年，嚴琦以重慶為基點，重慶精品店為樣板，向全國各省市迅速擴張并取得了成功。

　　盲目擴張 是禍躲不過

　　找到店里的拳頭產品，就創造出一個顧客光臨的理由。這話沒錯。但餐飲業面對的消費者是個喜新厭舊的群體，為了迎合消費者對新口味的追求，眾多餐飲企業崛起又迅速倒下，有的源于故步自封，但很大一部分是敗在盲目擴張上。

　　2004年，湖北武漢最知名的一家餐飲企業在北京中關村落戶，裝修的規模大，檔次高，但生意卻一直非常蕭條。很多做餐飲的人都不明白其中究里。因為在武漢沒有不知道亢龍太子的，為什么到了北京就不行呢？另一家知名企業湖錦看到這種情況后，便馬上撤資回武漢了。同樣，2003年湖北另一家知名餐飲企業艷陽天，到北京后沒有3個月時間，也乖乖卷鋪蓋走人了。看來，對市場沒有進行深入的調查，過于倚重區域性優勢的盲目擴張是非常危險的。

　　《科學投資》雜志認為，要將餐飲企業的擴張順暢進行，就要規劃恰當、思慮周全，如同行軍打仗，如何選點，如何駐軍，如何指揮，“謀定而后動”，才能布局合理、平衡發展、擴張成功。主要注意的有以下幾點：

　　1、精心布局，選擇目標市場。對于餐飲企業而言，對于“地氣”的研究，也就是對當地飲食習慣和口味的調查是重中之重。如何適應當地口味推出改良后的菜品，對留住目標客戶很有意義。嚴琦設立自己的配料基地和福壽螺養殖基地，首先防止了菜品可能出現的“變味”，也體現了對目標市場客戶的尊重，而朱天才盲目進入武漢市場，正是一個反證。

　　連鎖企業在目標市場上選擇失誤的例子比比皆是。如中國餐飲界的第一品牌--全聚德烤鴨，數度南下，卻總是“難下”，深圳、汕頭、成都、杭州、南京五地“五連敗”，雖有各個方面的原因，但與其盲目發展的戰略規劃不無關系。由于未能對目標市場進行很好的市場研究，對當地的消費群體和消費習慣也是置之不理，失敗是在情理之中的事。

　　2、以人為本，培養人才。根據市場特點與崗位特點分配人才。只有適合其性格特點的人才能為其所接納，才能避免餐飲連鎖出現“水土不服”的癥狀。

　　3、因地制宜，寧缺勿濫。餐飲連鎖企業擴張時對于不符合企業品牌定位、目標市場定位、選點要求的地方，一定不能圖一時小利而盲目開發，也不能為了追求“規模效應”而“饑不擇食”。麥當勞30000家連鎖店這樣的龐大規模都不能保證它“無往而不利”，一般的餐飲企業更應該審而慎之。